Warum starke Unternehmenskulturen lähmen und wie man dies verhindern kann

30.06.2016 | verfasst von Walter Braun | Inhaber | SYSTEM-MANAGEMENT Diplom-Psychologe Walter Braun

Die deutschen Autobauer können ein Lied davon singen, wie schnell sie von technologischen Entwicklungssprüngen wie etwa der Digitalisierung heimgesucht und durchgerüttelt werden. Und hier offenbart sich für alle Branchen das Problem: Starke Unternehmenskulturen und Unternehmenskolosse tun sich mit disruptiven Anforderungen außerordentlich schwer, weil deren Selbstverständnis aus der Macht über Jahre etablierter Erfolgsgeschichten entstanden und daher immun gegenüber Richtungswechsel ist.


Hartnäckig hält sich die (implizite) Überzeugung: Never change a winning enterprise“. Man ist ja schließlich auf der Erfolgsspur und das wird auch so bleiben. Die Kontrollillusion wird so um die „Truthahn-Illusion“ erweitert bis eben das bittere Erwachen desselben in der Backröhre am Thanksgiving-Day zeigt, dass Selbstgewissheit tödlich sein kann.

 

Neues ist der Feind des Alten

Kultur und Prozesse sind in traditionsbewussten und erfolgreichen Unternehmen dermaßen in Fleisch und Blut der Mitarbeiter engrammiert, dass es auch nicht genügt, von der Top-Ebene einen revolutionären Change auszurufen, um den Anschluss an die Zukunftsmärkte nicht zu verlieren - man darf in diesem Zusammenhang gespannt sein, wie etwa die Volkswagen AG die Kurve kriegt und in kurzer Zeit die ausgerufenen Mobilitätskompetenzen aufzubauen und in ein erfolgreiches Modell umzusetzen in der Lage sein wird. Warum sich Kultur- und Strukturkolosse schwer tun mit radikaler Veränderung, hat eben damit zu tun, dass vom Arbeiter bis zum Manager alle komplett umdenken müssen. Waren bisher budgetdefinierte Prozesse, Zuständigkeiten etc. handlungs- und entscheidungsbestimmend, müssen plötzlich Eigenständigkeit, Nichtwissen, Improvisation, Experimentieren, Risiko etc. gestemmt werden. Wer darauf nicht mental und emotional vorbereitet ist, hat erhebliche Probleme, sich auf neue Strukturen und Geschäftsmodelle einzustellen und den Anschluss nicht zu verlieren. Wenn keine Blaupausen vorhanden sind, bleiben Gewissheit und Kontrollbedürfnis auf der Strecke bzw. werden zur beruhigenden Illusion. Um diese aufrecht halten zu können, handelt Mensch in neuen Situationen so wie in vertrauten. Echte Innovationen sind daher nicht zu erwarten.

 

Geistig und strategisch flexibel werden

Kodak, Mannesmann, Nokia sind die prominenten Beispiele für misslungene Transformationen. Fuji-Film, CEWE, Otto Group die positiven. Sicherlich sind immer eine Menge von vielen und sich gegenseitig beeinflussenden Ursachen die Weichensteller für die Zukunft. Im Kern aber hinderte die selbstgewisse Trägheit und Erfolgsgewohnheit die Überlebensfähigkeit und im anderen Fall gewährleisten flexible Arbeitsstrukturen und veränderungsbereite Grundhaltungen und Mindsets der Menschen die Umstellung auf die digital-formatierten Geschäftsmodelle und letztendlich auch eine erfolgreiche, proaktive Marktgestaltung. Und hier scheint ein wichtiges und möglicherweise weit unterschätztes Erfolgsmoment zu liegen: Die geistige Flexibilität und innere Bereitschaft zur Transformation. Dass agile Start-ups, bedeutungsgepolsterten Fossilen in Sachen kreativer Geschäftsmodelle den Rang ablaufen, sieht man an Uber, Airbnb oder Tesla.

Die Gründer und Mitarbeiter durchbrechen mit Lust Konventionen, bevorzugen eine begrenzte Instabilität ihrer Ideen, experimentieren bis sie etwas Brauchbares entdecken und wollen Erfolg. Mit formalen Korsettstangen gelingt das kaum. Freiraum zum Improvisieren und Ermutigung zum Risiko sind die Transmissionsriemen des Fortschritts. Kollaborative Strukturen ersetzen das Zuständigkeitsdenken. Vorgesetzte verlassen ihre machtvolle Direktivrolle und übernehmen die eines Promotors und Unterstützers.

 

Die Wucht der Organigrammmentalität vorführen

Das Kreuz mit der Transformationsbremse in den Köpfen der Leute liegt ja kaum an mangelnden Ideen oder geringer Kapitalkraft, sondern an einer verstaubten, inflexiblen und fest sozialisierten Organigramm-Mentalität. Die nämlich hält junge Talente fern und bindet Traditionalisten und Bewahrer. Innovationen lassen sich so nicht realisieren. Es gelingt maximal ein Mehr vom Gleichen. Gefordert sind Bereitschaft zum Experimentieren, Gelenkten Muddling Through, Vernetzten Handeln und Ersetzen von langfristigem mit kurzfristigem Planen der Aktivitäten. Dazu müssen aber die Gewohnheitsschalter im Kopf aller umgelegt werden. Und das ist ein langer Weg. Ein Weg der damit beginnt, der Command & Control – Kultur abzuschwören, Regeln zu reduzieren und Querdenken zu belohnen. Ein Weg, der mutige, initiative und verantwortlich handelnde Menschen erfordert. Und ein Weg, dessen Ende man  nicht einmal kennt. Bei soviel Unsicherheit bleibt der Traditionalist doch lieber beim Alten. Die Kultur der Besitzstandswahrung wird gehegt und gepflegt. Dieser Knoten erdrosselt Zukunftsfähigkeit und muss kulturell durchschlagen werden.

 

Denkhaltungen mit Kulturarbeit verändern

Aufmeißeln lässt sich die Transformationsblockade mit beharrlicher Kulturarbeit. Etwa mit:

  • Zukunftswerkstätten zur strategischen Ausrichtung mit Fach- und Führungskräften,
  • Führungsworkshops zur veränderten Rolle von Vorgesetzten in agilen Wirtschaftsprozessen und digitalen Geschäftsmodellen,
  • Training im Umgang mit komplexen Fragestellungen und zum Entscheiden unter Unsicherheit,
  • Know-how Transfer als strukturelles und psychologisches Alleinstellungsmerkmal im Kampf um die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Effizienz.

Starke Kulturen brauchen eine arbeitsimmanente Revision durch flexibles Denken und dessen Verortung in der innerbetrieblichen Kompetenzentwicklung. Deren Ansätze liegen jenseits von Seminarkatalogen und entstehen kollaborativ zwischen Funktionen und interaktiv zwischen den verschiedenen Know How-Trägern.

Eine interessante Anforderung für neue und agile Fromate der Personal- und Unternehmensentwicklung.

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